ВВЕДЕНИЕ
1. Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи
2. Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы
3. Структура плана маркетинга и последовательность его разработки
4. Разработка маркетингового плана на примере ООО «Опт-маркет»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, для большинства предприятий все более очевидной становится необходимость обоснования долговременных целей развития. Это во многом определяет актуальность маркетингового планирования в современной экономической формации, которая до настоящего времени находится в переходном состоянии.
Маркетинговое планирование становится сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, маркетинговое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе – план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.
Маркетинговое планирование подробно рассматривается в трудах Котлера, Голубкова, Ковалева и др.
Данной теме в настоящее время посвящено много статей в периодических изданиях, она глубоко и всесторонне раскрывается на страницах научной литературы и различных учебных пособий.
Цель работы – изучить маркетинговое планирование.
Цель исследования, в свою очередь, определяет конкретные его задачи, основными из которых являются:
1. Рассмотреть маркетинговое планирование в теоретическом аспекте.
2. Разработать маркетинговый план на примере предприятия.
1. МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ
Сущность планирования определяется формулой: планировать производство тех товаров, что, безусловно, находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.
Основные принципы общего планирования включают:
1. Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.
2. Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.
3. Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей. [15]
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования;
- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь;
- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);
- определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).
Прежде чем приступить непосредственно к составлению маркетинговой программы (плана), полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:
1) анализ и оценка рыночных возможностей;
2) маркетинговая среда (макро- и микро-);
3) набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка;
4) подготовка персонала;
5) оценка эффективности затрат. [20]
При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:
1. Разрабатывать планы должен, прежде всего, тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;
2. Уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
3. Необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был законом и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен выпущенный товар или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОГРАММЫ
Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:
1) стратегического плана;
2) управления маркетингом;
3) реализации плана. [20]
Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения: менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени; выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.
Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.
Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования, и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:
- маркетинговые исследования;
- продуктовая политика;
- ценовая политика;
- политика товарораспределения;
- коммуникационная политика. [7]
Четких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать – стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика – «как это сделать?».
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.
Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.
Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы: каким бизнесом мы занимаемся? кто наши потребители? какова цель нашей работы? каким будет наш бизнес?
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.
Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.
Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.
На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.
На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.
Существуют две системы планирования:
1. Жесткая, формализованная система планирования;
2. Гибкая, ситуационная. [7]
Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.
Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые — конкретизируют цели по отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.
Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой — все маркетинговые мероприятия взаимоувязаны в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и осуществлении программы маркетинга, который по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.
В маркетинге при составлении программы используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вноситься ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы и т.п. Поэтому необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных «подушек» — резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств. [11]
При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта: минимальный, или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный, и максимальный, или наилучший).
3. СТРУКТУРА ПЛАНА МАРКЕТИНГА И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЕГО РАЗРАБОТКИ
Иностранные специалисты так формулируют конечные цели планирования:
- координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;
- определение ожидаемого развития событий;
- готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде;
- сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;
- обеспечение четкого взаимодействия исполнителей;
- сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы. [11]
Обратите внимание, что в этом перечне нет требования «обеспечить выполнение плана», хотя планирование и является сутью маркетинга: выполнение плана обязано автоматически следовать вслед за тем, когда указанные в списке цели достигнуты с помощью плана маркетинга. Таким образом, в маркетинге планирование отнюдь не сводится к тому, чтобы обозначить на бумаге желательные цены.
Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий фирмы, а также приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с такими факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.
В план маркетинга обычно включаются:
- краткосрочные и долгосрочные цели фирмы;
- результаты прогнозирования рынков;
- маркетинговые стратегии деятельности фирмы на каждом рынке;
- инструменты реализации маркетинговых мероприятий;
- процедуры контроля выполнения плана маркетинга. [11]
План должен обеспечить работу фирмы в современном динамичном, непрерывно изменяющемся и чрезвычайно склонном к нововведениям мире.
Поскольку многие исходные данные (в частности, результат прогнозирования) имеют вероятностный характер, то план маркетинга является не «законом», а гибкой программой действий, для чего он имеет не один «жесткий» вариант, а как минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный — определяет деятельность при самом неблагоприятном развитии событий, оптимальный — при «нормальном», максимальный — при наиболее благоприятном. На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше, важно уметь выбрать из них эти три.
Многовариантность плана существенно отличается в маркетинге от привычной для нас директивно-распределительной стратегии, а потому разработка этого рода планов требует ломки устоявшихся стереотипов мышления и поведения — обстоятельство чрезвычайно сложное, но исключительно важное для успешной работы на внешнем рынке. Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменения внешней среды, как поддающейся, так и не поддающейся нашему контролю, и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли: не следует идти напролом там, где можно и нужно отыскать обходной маневр. Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки, особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.
Руководства по маркетингу рекомендуют всегда помнить, что обычно 20% покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли. Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20% и чтобы на них было обращено максимум внимания. «Концентрироваться, а не распыляться» — лозунг, приносящий максимум успеха.
В международном маркетинге уже давно принято периодически (1-2 раза в год) заниматься внутренней ревизией илиситуационным анализом, т. е. составлять своего рода «моментальную фотографию» деятельности фирмы в ее отношениях с внешним миром. Такой анализ позволяет оценить прошлую деятельность фирмы, рассмотреть ее достижения и неудачи, вскрыть причины тех и других, установить компетентность сотрудников и эффективность их работы, а также ответить на многие другие вопросы. Особенно необходим такой анализ для фирмы, которая получила возможность самостоятельной работы на внешнем рынке после долгого периода ориентации только на внутренний рынок.
Нужно с самого начала четко представлять себе, что анализ этого рода требует определенного времени и труда высококвалифицированных специалистов высшего ранга. Поручать столь ответственную работу рядовым исполнителям — значит получить не слишком достоверные результаты из-за огромных трудностей, с которыми сталкивается такой исполнитель при сборе и особенно оценке информации. Вместе с тем пренебрегать ситуационным анализом было бы столь же неразумно, как отказываться от основательной проверки своего автомобиля перед поездкой по горным дорогам неизвестной местности.
Ситуационный анализ, заключающийся в ответах на несколько групп вопросов, — первая ступень планирования деятельности фирмы. Дальнейшие ступени — это оценка полученной информации с точки зрения того, насколько обрисовавшаяся ситуация способствует или мешает фирме добиться успехов в достижении поставленных ранее целей. Затем принимают решение о новых целях (если необходимо сменить старые), выдвигают стратегию, определяют тактику и реализуют ее. Внутренняя ревизия — это добросовестная попытка проанализировать потенциал фирмы и пределы его возможного использования. Замалчивание недостатков и преувеличение положительных моментов могут только уменьшить ценность этого процесса.
Ниже представлен перечень групп вопросов без комментариев.
1. Рынки. На каких рынках действует фирма? Какие из них основные для ее процветания? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы общая и импортная емкости каждого национального рынка по интересующему нас товару? Каковы емкости каждого сегмента? Каковы прогнозы развития этих емкостей?
2. Фирмы — покупатели наших товаров. К каким отраслям индустрии, сельского хозяйства, здравоохранения и т. д. они принадлежат? Как они относятся к товарам нашей фирмы? Что влияет на решения ответственных лиц о покупке? Каковы потребности, заставляющие покупать наш товар? Каковы перспективы изменения этих потребностей? Каковы перспективы изменения способов удовлетворения известных нам потребностей, определяющих покупку нашего товара?
3. Конкуренты. Каковы основные наши конкуренты — функциональные, видовые, межфирменные? Какие методы конкурентной борьбы они используют? Какую долю рынка они занимают? Каковы перспективы развития каждого вида конкуренции?
4. Внешняя среда, неподконтрольная нашей фирме. Какое влияние на нашу деятельность на том или ином рынке окажут существующие тенденции развития науки и техники? То же самое относительно тенденций изменения экономической ситуации в мире и в отдельных регионах и странах, интересующих нашу фирму. То же относительно тенденций изменения государственной политики и законодательства стран — импортеров наших товаров.
5. Контроль целей маркетинга. Каковы краткосрочные и долгосрочные цели фирмы? Увязаны ли они между собой и как? В какой форме выражены те и другие цели? Соответствуют ли они конкурентоспособности наших товаров, престижу фирмы в глазах покупателей, ее ресурсам и возможностям?
6. Контроль программы маркетинга. Какова глобальная (общая) стратегия фирмы? Какова вероятность достижения целей маркетинга? Достаточно ли для этого выделенных средств? Как распределены ресурсы между различными рынками (сегментами) и товарами фирмы? Как распределены ресурсы между инструментами достижения целей — обеспечением товаров высокого качества, рекламой, продвижением товаров, системой товародвижения, сбытовыми сетями и т. д.?
7. Контроль обеспечения программы маркетинга. Имеется ли годовой план маркетинга? Какова процедура планирования? Имеется ли программа контроля? Проводится ли ситуационный анализ? Собирается ли маркетинговая информация на различных рынках?
8. Контроль организации маркетинга. Имеется ли квалифицированный управляющий по маркетингу? Какова квалификация других сотрудников маркетинговой службы? Ведется ли их профессиональная подготовка и переподготовка? Стимулируется ли их инициатива? Как распределена ответственность за реализацию маркетинговых мероприятий? Понимает ли персонал концепцию маркетинга? Применяет ли выводы и рекомендации, следующие из нее?
9. Товары. Каковы основные товары фирмы? На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар? Какова конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и сегменте? Как и почему следует расширять или сокращать ассортимент? На какие рынки и сегменты следует ввести новые товары и почему? Какие товары следует снять с производства и почему?
10. Контроль ценовой политики. Насколько цены отражают издержки, спрос, конкурентоспособность товара? Какова вероятная реакция покупателей на повышение или понижение наших цен? Как относятся покупатели к установленным нами ценам на товары? Используется ли нами политика стимулирующих цен? Как действует фирма, когда конкуренты снижают цены?
11. Контроль системы товародвижения. Где находятся склады товаров и запасных частей? Как выглядит транспортировка товаров нашей фирмы? Какова процедура обработки поступивших заказов? Каковы издержки процесса товародвижения?
12. Контроль организации сбыта. Соответствует ли торговая сеть поставленным целям фирмы? Соответствует ли численность персонала потребностям в достижении этих целей? Специализируется ли персонал по рынкам и товарам? Каков уровень подготовки этих работников? Как определяются предполагаемые объемы продаж? Как оцениваются результаты работы торгового персонала?
13. Реклама. Какие цели поставлены перед рекламой? Как соотносятся эти цели с целями фирмы? Сколько выделяется на рекламу средств? Как расценивают покупатели качество изображений и текстов нашей рекламы? Какими основаниями пользуются работники отдела рекламы при выборе средств ее распространения? Есть ли связь между активностью рекламной работы и изменениями объемов сбыта и прибыли? Имеется ли у рекламы фирменный стиль?
14. Продвижение товара. Есть ли программа продвижения и какова она? Каковы результаты ее реализации? Какие приемы стимуляции сбыта используются? Какова эффективность каждого?
Ответы на вопросы должны быть обоснованными (т. е. не представлять собой «мнение») и развернутыми, ибо от качества ответов зависит в конечном счете эффективность анализа и верность принимаемых на его основе решений высшего руководства.
4. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ
ООО «ОПТ-МАРКЕТ»
ООО «Опт-Маркет» зарегистрировано в г. Альметьевск (Республика Татарстан). Учредителем общества с ограниченной ответственностью является Лазаренко Максим Леонидович. Предприятие занимается оптовыми продажами. Ассортимент компании насчитывает более 4 000 наименований, и имеет стабильную тенденцию к росту. В него входят:
- бакалея;
- пиво;
- безалкогольные напитки;
- табачные изделия.
Обеспечение широкого ассортимента и наличия товара на складе всегда являлось одной из приоритетных задач компании. Также особое внимание уделяется качеству поставляемой продукции, оперативности и полноте выполнения заказов.
В настоящий момент разработка маркетингового плана в ООО «Опт-Маркет» не практикуется. В данной работе выработан план маркетинговой деятельности ООО «Опт-Маркет» на 2012 год.
Маркетинговый план разрабатывался исходя из следующих основных предположений:
1. Экономический рост в РФ продолжится, и емкость рынка сбыта предприятия вырастет на 10% составив 170000 тыс. руб. (154000 тыс. руб. в 2011 году);
2. Маркетинговая политика конкурентов не изменится.
Основные цели маркетингового плана на 2012 год определены следующими:
- довести долю рынка сбыта ООО «Опт-Маркет» с 59% до 70%, т.е. увеличить объем продаж до 119000 тыс. руб.
- увеличить финансово-экономические показатели предприятия за счет уменьшения кредиторской задолженности и улучшения оборачиваемости товарных запасов.
Проанализируем маркетинговые мероприятия по методу 4Р. Продуктовая политика предприятия останется без изменений, поскольку ООО «Опт-Маркет» имеет более широкий ассортиментный ряд, по сравнению с конкурентами. Не планируется менять ценовую политику предприятия и его маркетинговые каналы, поскольку здесь у ООО «Опт-Маркет» также существуют конкурентные преимущества.
Основные маркетинговые предприятия на 2012 год касаются изменения системы продвижения товаров, а именно рекламы, стимулирования сбыта и личных продаж.
В первую очередь, необходимо пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и торговых представителей. Для уменьшения текучести кадров и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов необходимо платить торговым представителям по системе «оклад плюс комиссионные от продаж». Оклад следует установить на уровне 5000 руб. (минимальная стабильная часть оклада менеджеров по сбыту на рынке труда ЮФО). Вместе с окладом для каждого торгового представителя устанавливается план личных продаж в размере 2500 тыс. рублей в месяц. Комиссионные платятся за перевыполнение плана, при этом можно установить гибкую систему их выплаты (чем больше перевыполнение, тем больший процент комиссионных выплачивается). При систематическом невыполнении плана ставится вопрос о профессиональной пригодности торгового представителя.
Оклад менеджерам по сбыту, работающим в офисе, также следует определить на уровне 5000 рублей. При этом ему необходимо установить четкую систему премий в зависимости от количества продукции, проданной за месяц предприятием.
Данные меры позволят, фактически не увеличивая расходы на оплату труда менеджеров и торговых представителей, повысить мотивацию их труда и привлечь к работе на предприятии первоклассных специалистов.
Для поиска наилучших сотрудников для отдела сбыта предприятия необходимо совершенствовать систему отбора персонала. Методы поиска и подбора кандидатов зависят от вакансии и могут включать в себя:
- прямой поиск кандидатов из числа успешно работающих в настоящее время;
- поиск по базам данных кадровых агентств;
- поиск в Интернете;
- размещение информации о вакансии на кадровых сайтах;
- публикация вакансии в СМИ;
- интервьюирование кандидатов в офисе ООО «Опт-Маркет»;
- тестирование;
- проверка рекомендаций соискателя на его предыдущих местах работы.
Непосредственно поиск персонала состоит из следующих шагов:
1. Сбор подробной информации.
2. Разработка первичного предложения:
- разработка плана подбора персонала и графика выполнения проекта;
- утверждение директором плана подбора и графика выполнения.
3. Поиск и отбор кандидатов:
- исследование сферы деятельности, в которой работают потенциальные кандидаты;
- подготовка информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;
- получение подробной информации о возможных кандидатах и заочная проверка их квалификации;
- информирование директора о ходе выполнения заказа и рассмотрение первичного списка кандидатов;
- проведение коммерческим директором интервью с кандидатами в ООО «Опт-Маркет»;
- составление коммерческим директором списка отобранных кандидатов и обсуждение списка с директором;
- проверка рекомендаций на кандидатов.
4. Заключительный этап.
- подготовка кандидатов на вакансию к финальному интервью с генеральным директором ООО «Опт-Маркет»;
- принятие решения о заполнении вакансии.
Необходимо уделить внимание обучению сотрудников отдела сбыта. Для этого на предприятии следует проводить различные специализированные тренинги. Так, например, существуют следующие специализированные тренинги для менеджеров по продажам и торговых представителей.
Тренинг «Клиент ориентированные продажи».
Содержание тренинга:
1. Особенности работы менеджера по продажам продовольственных товаров.
Отраслевая специфика технологического цикла работы менеджера.
5 этапов работы менеджера: от поиска нового заказчика до установления долговременных отношений.
Взаимодействие менеджера с внешними и внутренними клиентами. Проблемы и возможности.
2. Клиент ориентированный подход в продажах.
Эффективное взаимодействие с заказчиком.
Техники задавания вопросов.
Основные приемы активного слушания.
Точное определение потребностей клиента.
Разговор с клиентом на языке выгод: как провести эффективную презентацию.
3. Работа с возражениями.
Выявление и отработка скрытых возражений клиента.
Ценовая аргументация.
4. Заключительные этапы процесса продажи.
Завершение продажи, оформление сделки.
Сервисное сопровождение клиента.
Установление долговременных партнерских отношений.
5. Работа с рекламациями.
Алгоритм эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами.
Предотвращение конфликтных ситуаций и претензий со стороны клиентов.
Психологическая защита, преодоление негативных последствий взаимодействия с трудными клиентами.
6. Активный поиск новых заказчиков.
Как найти самых выгодных клиентов.
Установление первого контакта с перспективными клиентами с помощью телефона. Техники эффективного телефонного общения.
Алгоритм поиска новых клиентов с помощью рекомендаций.
Тренинг включает следующее:
- упражнения групповые и в парах,
- индивидуальную работу,
- обсуждения,
- дискуссии,
- ролевые игры,
- применение раздаточного материала,
- поддержание обратной связи. [17]
Результатом тренинга является повышение уровня продаж менеджерами за счет совершенствования навыков переговоров, эффективного заключения сделок при взаимодействии с клиентом.
Тренинг «Привлечение и удержание самых выгодных заказчиков предприятия».
Содержание тренинга:
Принципы эффективного поиска новых заказчиков. Методы определения целевой группы перспективных клиентов, с учетом взаимной выгоды.
Ключевые факторы успеха в процессе привлечения новых выгодных заказчиков на выставках, презентациях, с помощью телемаркетинга и личных встреч.
Эффективное использование рекомендаций, знакомств и связей для завоевания доверия перспективных заказчиков.
Техники успешной аргументации ценности предложения для разных типов заказчиков.
Приемы учета особенностей клиента и его бизнеса для долгосрочного взаимовыгодного партнерства.
Специфика и ключевые факторы успеха работы с VIP клиентами.
Обратная связь – эффективное средство развития делового сотрудничества с клиентами. Как свести к минимуму негативные последствия рекламаций.
Тренинг включает следующее:
- упражнения групповые и в парах,
- индивидуальную работу,
- обсуждения,
- дискуссии,
- ролевые игры,
- применение раздаточного материала,
- поддержание обратной связи.
Благодаря данному тренингу менеджеры по продажам смогут найти самых выгодных клиентов, установить долговременные партнерские отношения с клиентами, обойти конкурентов и значительно увеличить объемы продаж.
Тренинг «Эффективные продажи в текстильной индустрии».
Содержание тренинга:
1. Особенности продаж на рынке текстильной продукции.
Анализ факторов, влияющих на процесс продажи.
Отраслевая специфика технологии заключения сделки и сервисного сопровождения клиента.
Поиск новых клиентов. Первый заказ как начало долговременного сотрудничества.
2. Подход к процессу продажи.
Факторы, влияющие на качество процесса продажи.
Продажа, как помощь клиенту в решении его проблемы.
Развитие качеств и навыков, необходимых для профессиональной работы с клиентами.
3. Психология и навыки общения с клиентом.
Позитивное мышление. Создание позитивного образа компании и продукции.
Умение активно слушать. Индивидуальный подход к клиенту.
Мотивы, определяющие выбор клиента. Умение распознавать ведущий мотив и использовать знания о мотивах в процессе продажи.
Типы клиентов. Умение устанавливать контакт с клиентами различных типов. Общение с «трудными» клиентами.
Особенности общения с клиентами по телефону.
4. Процесс продажи. Семь фаз коммерческой беседы.
Подготовка. Начало разговора: как привлечь внимание.
Установление контакта с клиентом.
Анализ потребностей клиента. Виды эффективных вопросов. Техника постановки вопросов. Вопросы, которые не следует задавать.
Предложение. Использование знаний о свойствах, преимуществах и ценности предложения для эффективной аргументации. Аргументация, направленная на главный мотив покупки.
Работа с возражениями клиентов. Виды возражений и принципы работы с ними. Составление банка возражений. Стратегии ответов на возражения.
Проверка готовности клиента к заключению сделки. Подведение клиента к заключению сделки.
Усиление. Установление долгосрочных отношений с клиентами. [17]
Целесообразным представляется введение в штат предприятия должности менеджера по маркетингу, подчиненного непосредственно коммерческому директору предприятия.
Должностные обязанности менеджера по маркетингу могут быть примерно следующими:
1. Отбор и анализ различных вариантов рекламы с последующей их передачей на утверждение коммерческому директору;
2. Посещение специализированных выставок (в основном в Краснодарском крае) с раздачей рекламных материалов и сбором различной информации о конкурентах;
3. Сбор информации о конкурентах предприятия;
4. Анализ и рассмотрение возможных новых направлений деятельности предприятия;
5. Разработка маркетингового плана предприятия на ближайший временной период с передачей его на утверждение коммерческому директору;
6. Анализ финансовых показателей предприятия и рекомендаций по их улучшению с последующей передачей данных на утверждение коммерческому директору;
7. Анализ рекламаций клиентов предприятия;
В области рекламы предприятию необходимо участвовать в выставках, проводимых в Республике Татарстан, в целях расширения рынка сбыта своей продукции.
Далее рассмотрим разработку новых методов продвижения товаров. Для формирования лояльности к продуктам предприятия у клиентов предприятия возможно проведение бонусной программы: например, при покупке одного места товара Х, розничное торговое предприятие получает один экземпляр такого же товара качестве бонуса. Этот шаг – эффективный рычаг к увеличению представленности продуктов в розничной сети рынка сбыта предприятия. Если представленность продукта удовлетворительна, в магазинах проводятся акции, ориентированные на повышение объемов закупки. Например, 10 розничных торговых точек, выбравших наибольший объем товара Х оговоренного ассортимента за время акции, получают ценные призы.
Необходим DPI-мониторинг розничных цен на продукцию, продаваемую ООО «Опт-Маркет». DPI (distribution price index) – это проведение в розничных торговых предприятиях различных категорий мониторинга цен и дистрибьюции. В результате исследования предприятие получает следующие данные:
- % дистрибьюции товаров предприятия и соотношение его с конкурирующими товарами;
- средние розничные цены;
- максимальные розничные цены;
- минимальные розничные цены.
Все показатели рассчитываются по каждому производителю/марке и по категориям РТП (супермаркет, гастроном, магазин у дома и т.д.). DPI-мониторинг розничных цен проводится менеджером по маркетингу предприятия.
Поскольку конкуренты предприятия ООО «Опт-Маркет» предоставляют своим клиентам большие отсрочки платежа при покупке продукции возможно предоставление наиболее крупным и лояльным клиентам предприятия товарных кредитов по следующей схеме. Сумма товарного кредита определяется индивидуально для каждого клиента, исходя из результатов предыдущего месяца. Она может колебаться от 50 до 300 тыс. руб. при обороте до 1 млн. руб. Если объём выбранного товара превысит 1 млн. руб., то сумма товарного кредита будет определяться индивидуально.
Для оптимизации продвижения продукции в штат предприятия необходимо принять одного мерчендайзера со следующим кругом обязанностей:
1. Изучение района продаж товара.
2. Определение POS (point of sales) точки конечного приобретения товаров и разработка схемы установления деловых связей.
3. Ведение переговоров с руководством торговых предприятий о проведении мероприятий мерчандайзинга (представление товара и сопутствующих ему услуг, убеждение в необходимости и эффективности мерчандайзинга).
4. Проводение мероприятий по представлению товаров в POS с использованием следующих инструментов мерчандайзинга:
а) Space-management – выкладка товара способами, поощряющими импульсивные покупки товаров;
б) POS designing – размещение рекламных элементов в пространстве POS (плакатов, буклетов, воблеров, моделей товаров (подвесных, стоячих, др.), гирлянд, флагов, рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей, светильников, др.);
в) Stock-control – расчет необходимого и достаточного количества (баланса) товаров в POS, обеспечение их наличия.
5. Мотивация руководства POS на заключение договоров поставки, купли-продажи, комиссии (предоставление небольших партий товара на комиссию).
6. Осуществление подготовительной работы по заключению договоров на приобретение товаров с ответственными работниками торговых предприятий.
7. Принятие мер по поддержанию долгосрочных отношений с руководством и специалистами торговых предприятий.
8. Осуществление общего контроля за состоянием исполнения заказов.
9. Осуществление контроля за:
- соблюдением концепции выкладки товаров;
- целевым использованием рекламного торгового оборудования (дисплеев, стеллажей, полок, пр.);
- состоянием рекламных элементов (износом, порчей, гибелью).
10. Принятие мер по реконструкции, ремонту, замене неисправных или пришедших в негодность рекламных элементов.
11. Осуществление обучения и подготовки обслуживающего персонала торгового предприятия по следующим направлениям:
- основные потребительские характеристики товаров;
- принципы поддержания концепции выкладки товаров;
- основы мотивации продажи товаров потребителям.
12. Организация проведения промоушн-акций (дегустаций, семплингов, пр.).
13. Анализ принципов работы в POS мерчандайзеров других организаций.
14. Отслеживание динамики продаж в POS.
15. Подготовка отчетов (еженедельных, ежемесячных) по товарам.
16. Осуществление сбора информации о продажах в POS для применения поощрительных и стимулирующих мер к POS (награждение призами по результатам конкурсов «Лучший по продажам», «Лучший по динамике продаж»; предоставление особых систем скидок по высоким показателям продаж; подача рекламы о POS в рекламных материалах производителя товаров, оптового продавца, др.).
17. Формирование банка данных о POS (организационно-правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, др.).
18. Подготовка отчетов о результатах проделанной работы и о расходовании рекламных образцов товаров, рекламных элементов, пр.
Бюджет маркетингового плана на 2012 год представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Бюджет маркетинговых мероприятий ООО «Опт-Маркет» на 2012 г.
|
Наименование мероприятия |
Сумма, тыс. руб. |
| Заработная плата торговых представителей и менеджеров (вместе с процентами от продаж) |
720 |
| Заработная плата маркетолога |
100 |
| Заработная плата мерчендайзера |
120 |
| Командировочные расходы |
30 |
| Проведение тренингов |
10 |
| Оплата услуг рекрутинговых агентств |
15 |
| Реклама, участие в специализированных выставках |
35 |
| ИТОГО: |
1030 |
Выручка предприятия за 2012 год возрастет на 30000 тыс. руб., прибыль на 3000 тыс. рублей. Следовательно, проведение данного маркетингового плана в жизнь – рентабельно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Планирование деятельности фирм, особенно крупных, в большей или меньшей степени производилось всегда. Но в настоящее время оно все более и более увязывается с маркетингом и его принципами. Наличие стратегического плана дает возможность четко сформулировать конечные цели деятельности, правильно распределить ресурсы, учесть сильные и слабые стороны фирмы, своевременно позаботиться о подготовке и привлечении необходимых кадров, заказать оборудование, согласовать поставку сырья, заключить договора на поставку от других фирм комплектующих узлов, деталей, а при необходимости создать сети филиалов и т.п.
Планирование – процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условий выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических, годовых планов маркетинга.
Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который более детализирован.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.
Стратегический и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать в себя следующие разделы:
- продуктовый план;
- исследования и разработка новых продуктов;
- план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
- план рекламной работы и стимулирования продаж;
- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
- план цен, включая изменение цен в будущем;
- план маркетинговых исследований;
- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
Структура плана маркетинга включает в себя следующие разделы:
- аннотация для руководства,
- текущая маркетинговая ситуация,
- опасности и возможности,
- цели маркетинга,
- стратегии маркетинга,
- программы действий,
- бюджет маркетинга и контроль.
В курсовой работе был разработан маркетинговый план предприятия на 2012 год. В ходе выполнения данного плана предполагается увеличить долю рынка предприятия с 59% до 70%, увеличив выручку на 30000 тыс. руб. в год, прибыль – на 3000 тыс. руб. в год. Бюджет маркетинговых мероприятий – 1030 тыс. рублей в год.
В ходе разработки маркетингового плана были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию хозяйственной деятельности предприятия:
1. Уменьшение кредиторской задолженности для улучшения его финансовых показателей;
2. Пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и торговых представителей, ввести систему «оклад плюс комиссионные»;
3. Для повышения квалификации сотрудников отдела сбыта использовать различные тренинги, в том числе специализированные;
4. Ввести в штат предприятия менеджера по маркетингу и мерчендайзера;
5. Принимать участие в специализированных выставках.
Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности ориентированы в первую очередь на текущее решение проблем предприятия. В конечном итоге они должны способствовать повышению эффективности его финансово-хозяйственной деятельности по всем направлениям.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб: Питер, 2009. – 400 с.
- Акулич И.Л. Маркетинг: учебник. – М., 2009. – 511 с.
- Ассэль Гэнри Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 215 с.
- Абчук В.А. Азбука маркетинга. — СПб: Союз, 2010. – 177 с.
- Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2011. – 217 с.
- Балашова М. В. Маркетинг : учебник / Под общ. ред. Н. М. Кондратенко. – М., Юрайт, 2011. – 331 с.
- Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 2011. — 416 с.
- Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования. — СПб: Питер, 2010. – 153 с.
- Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект). — М.: ИНФРА-М, 2010. – 193 с.
- Ивашкова Н.И. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М., 2010. – 176 с.
- Котлер. Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. – М., 2009. – 656 с.
- Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М., 2010. – 211 с.
- Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. Учебное пособие. – М., 2009. – 460 с.
- Михалева Е.П. Маркетинг. Конспект лекций. – М., 2010. – 224 с.
- Никишкин В.В. Торговый маркетинг: Учеб. пособие. — М.: Изд-во Росс. экон. акад., 2010. — 174 с.
- Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. — М.: ИКФ «Омега-Л», 2009. — 656 с.
- Рысев Н.Ю. Активные продажи. – М., 2009. – 416 с.
- Теория маркетинга: История, методология, концепции, стратегии / Под ред. М.Бейкера. — СПб: Питер, 2011. — 464 с.
- Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. — СПб: Питер, 2011. — 240 с.
- Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 346 с.
- Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем. — М.: ИНФРА- М, 2010. – 415 с.
- Фэррис П., Бендл Н., Пфайфер Ф., Рейбштейн Б. Маркетинговые показатели. – М., 2009. – 480 с.
- Багиев Г.Л., Тарасевич В.М.,Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2009. – 387 с.